一个狂飙突进时代的冷酷和生动，在一连串大喜大悲后，李宁再次验证了单纯依靠跑马圈地、渠道扩张就能带来高增长的美好年代正在逝去。而它为之所付出的代价，在某种意义上，或许并非是无益的
曾经依靠“一飞冲天”而出尽风头的李宁公司正面临着战略转型阵痛。1年前，李宁重塑品牌，换LOGO形象，把沿用近十年的口号“一切皆有可能”改成“make the change”。公司的目的很明确——从传统的渠道驱动模式往品牌驱动模式转型。从李宁公司本意来看，这是一次深思熟虑后推出的品牌重塑计划，也是中国体育用品行业发展至瓶颈期之大势所趋。然而在中国市场上率领改变，必定会付出一定代价——从业绩下滑、高层更迭，到消费者和销售渠道的困惑，再到今天的库存积压，这些略显无情的连锁反应可能超乎了一家尚处于成长期的中国企业、也超出了很多旁观者之想象。
这不由让人发问，李宁，为什么？
经销商很受伤
这家从成立起，就被赋予了太多民族精神和期望的运动产品制造零售商总部位于北京的一个郊区，在2002年至2009年之间，公司营收增加了9倍，每股收益增长了10倍。然而，到去年1月李宁在耐克的大本营——俄勒冈州波特兰市开设第一家美国零售店时，这种早期发展定式弊端则开始显现无疑。
在整体行业“如火如荼”的敦促下，几年时间内李宁打造了中国最大的运动品牌销售网络，拥有7915家零售店铺。但值得推敲的是，其中只有582家由李宁公司直接管理，其余的店铺中有60％由约2000家缺乏经验的零售商运营，其中大部分分销商规模都比较小，平均经营2家店，超过1700个分销商仅经营1间店——“小而散”的分销队伍背后，意味着参差不齐的管理能力。
如果说以前李宁还可以在这种以粗犷式渠道增长，向经销商渠道压货的方式获得高利润的扩张快感中暂时遗忘隐患，但今年，它必须直面问题。2011年国产品牌整体业绩的下滑似乎在预示着，运用开店来带动整个市场的时代已经过去，他们要面临的是如何提高单店盈利能力。
而对于李宁，从2010年的财报对比可知，在终端的单店收入上，安踏已经和李宁接近。不过，从单店的经销商毛利率来比较，安踏早已超过中国动向和李宁。
这就带来一个问题，因为李宁、中国动向以一线城市，以店中店居多，这些地方铺面租金等开销，大于二、三线城市、街面店为主的安踏、匹克等。如果李宁的经销商本身毛利就比不上安踏、匹克，再考虑租金、人力等成本，净利润则相差更远。这也是为何在国内体育用品行业一片哀鸿的当下，李宁格外突出的原因。
李宁只能有2个选择。
一个是提高经销商的折扣率，但其后果是自己的毛利率就要降低——为了保持高毛利率，李宁要做的只有提高产品单价。
二是提高单店收入，这涉及到渠道的整合、品牌的匹配，也是李宁2010年的整体渠道改革的根本原因。
出发点是好的，不过，在实行中却遇到了瓶颈，在李宁渠道政策推行之后，出现了大鱼吃小鱼现象，也就是李宁鼓励大分销商吞并小分销商，小经销商的销售因此受到影响。同时，受品牌重塑的影响，产品价格同时提高，而提升品牌价值再转移到单品零售价格本来应该是一个时间较长的过程，李宁似乎过于急进。
由此来看，经销商手中本来就有一些存货，短期内，零售价格提升，而销售渠道又面临调整，因此常规的出货量就会受到影响，库存也就产生了。更为致命的是，李宁大部分的分销商都不愿意通过降价来清空过季存货。继而留给新款高价产品的空间很少，本应该陈列在终端的期货分别存放在分销商和品牌商的仓库里，出现货品倒灌现象，如此恶性循环，李宁公司CEO张志勇也承认一段时间内李宁将会过得特别艰难，未来二到三年都将是转型期。
这也是李宁当前遇到困境的原因。现在想来，李宁的转型其实也有被逼的原因。经销商无法生存，李宁就没有发展，这是必然的。可以说，整个改革的大方向是正确的，但有“一刀切”的弊端。
不过，又一个问题是，据资料显示，李宁经销商折扣率为57％左右，安踏、匹克经销商折扣率则分别是42％、38％，经销商折扣率最高的李宁，为什么净利润率却比安踏、匹克差？
2010年中国主要运动品牌部分财务数据
李宁
中国动向
安踏
匹克
销售收入
947852.7
426200
740830.9
424900
经销成本
2511175
118684
行政开支
618280
29062.6
雇员开支
7.50％
4.60％
8.90％
65933.9501
广告费用
15.10％
9.30％
13.60％
研发费用
2.60％
2.30％
3.20％
合计
25.20％
25.70％
238858.8804
190393.5413
税率
25％
20.30％
16.10％
经营利润率
16.30％
40.90％
23.40％
净利润率
11.70％
34.30％
20.90％
（以下无特殊说明，货币单位均为千人民币）数据来源各公司财报
“轻公司”的弊病
有一组数字似乎更能说明问题：2010年财报中显示，李宁、中国动向、安踏、匹克的毛利率分别是47.3％、59.7％、42.8％和38％，而毛利率一方面反映公司的制造成本，一方面考虑公司的定价策略和经销商折扣。从其他方面的数据综合来看，李宁单品的制造成本最高，甚至高过中国动向。一分价钱一分货当然是一种解释，另外一种更合理的解释是公司控制成本的能力。这方面，安踏、匹克有自己的制造工厂，相对来讲，制造成本控制最好。换而言之，如果李宁制造成本控制能力提升的话，毛利率自然就会提高。
而在经销成本上，李宁和安踏费用差别的主要体现在，一是广告费用上李宁比安踏高出2个百分点；另外一个区别是雇员开支，单纯从数据看，这方面安踏好像更庞大一点。但是实际上安踏的雇员开支包括工厂人员，简单的计算，类似李宁的营销和行政部门的人员费用率只有2％，这方面比李宁要少5个百分点。
由此可以看出，被视为“中国的耐克”的李宁公司，和它的模仿对象一样，在广告营销费用，人员储备方面比较下血本。
重营销轻制造这种“轻资产”模式似乎并不陌生，放眼望去，与其他行业一般谨小慎微、步步为营的战术不同，体育用品行业似乎先天的基因里就注定了其先“造势”后“聚气”的发展道路，如草莽般，大开大阖。
想象一下行业整体的价值链，OME产品代工商、品牌商、分销零售商所共同创造的价值等于消费者的出价意愿，而作为整个价值链里的价值创造者，品牌商通过产品设计、品牌建设、消费者沟通等方式提升消费者的出价意愿。因此占绝对主导地位的品牌商，更主要的工作就是通过将品牌与运动精神联系起来，相当于把产品从使用的层次提升到情感的层次，而这也正是体育运动品牌差异化的最重要的一步。与此同时，品牌商的能力越强，对下游牵制力也就越大。
因此也就不难解释，为什么耐克、阿迪达斯等行业巨头耗费巨资来拍摄各种广告，宣传其品牌口号，签约体育明星，赞助体育赛事，钻研新技术，而将产品生产外包，其目的都是在最大价值的提升运动员的表现之余，期望产品和运动员的卓越表现产生联系，令产品不再只是一件实物，而是配合营销手段，联系一系列振奋人心的运动精神。正是深谙此道，耐克公司聘请了不少退役运动员，在中国特殊的体育举国体制下，这样做有助于同政府部门建立良好关系，亦能以专业眼光发掘到未来之星。而刚刚治愈奥运后遗症的阿迪达斯也在采取类似方法，依靠市场部自身人脉来打通中国省级甚至县级体育局关系，以产品赞助的形式，让那些潜在的明星运动员穿上自己品牌的衣服。
同样，李宁公司早期的成功也缘于此。
李宁公司的产品通过创办人李宁的辉煌体育成就和出色的营销手段迅速成为中国第一大本土体育品牌。但与阿迪耐克等巨头不同，早期的迅速发展掩盖了李宁公司内部的很多问题，当时的李宁与其说是一个品牌公司，不如说是一个产品公司。在整个大浪淘沙过后的今天来看，这方面的付出，并没有给李宁带来完美的品牌溢价以及终端销售额的体现，过去的几年，中国市场还是价格敏感性的市场，李宁这种大势磅礴式的营销推广战略针对一些市场潜能巨大的领域确实有很多借鉴的地方。不过，在市场进入平稳期、企业完成原始累计之后，依然采用这种造势聚气的方式，则大有值得商榷的地方了。李宁在模仿超越市场领导者时，太过于关注领导者“现在的模式”，而忽略了领导者的成长路径与阶段。
轻资产模式的弊端，让李宁失去了部分制造环节的利润，并且导致存货管理、存货周转率方面落后于自建制造工厂的安踏等晋江板块。与李宁不同，安踏并没有一味地模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式，而是走起了全产业链覆盖的模式，这种模式初期看上去会很笨，但假以时日，效果终会显现出来，如今安踏在渠道把控上较李宁更为细致。从另一个角度看，耐克与阿迪达斯之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产并不是其成长初期的发展模式，是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择，而这种发展模式也是有战略短板的。
而如今对比下李宁的经销商压力最大正是这个原因。
壁垒
但并不是说，已将轻资产模式运用游刃有余的国际巨头就不存在这类问题。早在2006到2007年，阿迪达斯就经历过这种高速增长，年增速为15％以上。但在2008年，由于发现单店增长不佳，时任全球CEO的柏文康开始反思是否应当重质而非量，从而放缓扩张速度。此后的糟糕状况无需过多赘述，斥巨资赞助2008北京奥运会的阿迪达斯原本期待市场的再度爆发，却未料到紧接而来的经济危机毁坏了美妙期许。2008年后，所有的体育用品制造商都被庞大的库存压得喘不过气来，事实上，纵观阿迪达斯中国区这两年面对危机所做的调整，其实只有两件事：收缩和降价。这全部和对渠道及经销商的调整有关。
阿迪达斯高级销售副总裁博济勇（Philippe Bocquillon）介绍，“首先，调整经销商队伍，允许一些失去合作热情的经销商退出阿迪达斯体系，并耐心帮助他们办理繁琐的退出手续。其次，帮助愿意和阿迪达斯继续合作的经销商渡过难关。”为此，阿迪达斯最终改变了主品牌不降价、不打折的策略，允许部分地区经销商开折扣店以消化库存。甚至在一些城市允许他们把折扣店开到离旗舰店几百米的地方。在北京，促销活动一直做到了通州区一些地铁沿线的住宅小区里。“2010年下半年，我们还制定了一个战略决策，为了把库存水平降到一个更为健康和稳定的水准之上，采取了一个‘库存以旧换新’的方式，可以让我们的渠道伙伴把他们旧的库存拿到我们这里换新的库存。”
值得注意的是，在依赖分销渠道这一点，阿迪达斯大中华区与李宁无异。正因此，即使全球总部一再强调自营门店的重要性，阿迪达斯中国区也上下一致，闭口不提“提高自营门店比例”，而是强调两者要协同发展。
阿迪达斯并非不知道“过分依赖”分销渠道的模式有风险。但这种风险并非简单的“休克疗法”可以化解。增加渠道类型是一种解决之道。阿迪达斯于2010年8月授权淘宝开启网上商城，就是一种丰富渠道的方式。“更核心的问题是，如何培养渠道的忠诚度和对渠道的真实控制力。”
如今看来，阿迪达斯在此危机中所展现的零售管理能力，给过于急进的李宁结结实实地上了一课。在产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后，当阿迪达斯走向轻资产模式之时，其实无形中已经为后来者设置了模式壁垒，这个壁垒就是支撑品牌的体育资源、媒体资源以及多年累积起来的应对危机和渠道的掌控能力，当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时，后来者想单纯通过模仿上述途径实现超越，是不可能的。
李宁的复苏
关注李宁，其实就在关注一个问题，李宁什么时候复苏？
和匹克、中国动向等其他国内运动品牌商所遇到的增长停滞不同，李宁的遭遇更具有代表性。对于擅长效仿行业领导者模式的中国企业来说，目前李宁的困境，就像中国家电企业早期崛起一样，几乎任何人都可以从事制造或生意，但是品牌需要天才、信誉、创造和毅力。要想摆脱困境，企业要从品牌的核心的价值的提升方面或者是产业链的整合方面，去重新考虑如何谋求下一步的发展。
在李宁CEO张志勇看来，李宁的短期策略非常清晰，第一要加大清货通路的建设，尽快去库存；二是围绕经销商和分销商下降3个批发折扣点；三是加强品牌创意的转换，下一阶段品牌性广告的推出将是在伦敦奥运会。
目前，李宁已经开出191家工厂店，专门消化存货。“现在来看，工厂店运转效果较好，平均每店的月流水达到40万元，高于李宁折扣店和品牌店的每月流水额，未来工厂店的数目将增加到240家左右。”张志勇说，预计到明年下半年，存货将基本消化完毕，李宁将尝试找到恢复增长的合适途径。“公司以后的重心会放在零售效率而非单纯开店扩张，开店会以质量及效率为主。部分的新店，也会开设在一些存在空白的区域，特别是较低层次的城市。李宁明年重点仍将是深化渠道改革的推进和执行。”
从2010年6月改革至今，历时一年半，李宁先生曾经在内部会议对李宁公司员工讲，三年后还大家一个新李宁。而现在的李宁正是棋至中盘，改革的关键时刻。今年十月前后，已经有不少在李宁公司乐途事业部的员工调任到李宁的产品部门。由此看来，或许李宁公司将削减对乐途品牌的开支，集中火力在李宁主品牌以取得突破。
而对于很多李宁的加盟商而言，他们需要提升自己终端消费的单店收入，除了公司下降的折扣点外，更重要的就是一盘好货，既有李宁独特的风格，又能适应李宁的主力市场——2—4级市场的消费者，同时能兼顾新兴消费群体的崛起。而产品从设计到上市需要大致7—9个月的周期，就是说创新转化这个过程，李宁产品可能会面临青黄不接的现象。
当然，这些现象都可以看成是公司转型时期所必须要支付的高额学费，我们期许的是未来，在完成了从草创型企业向管理型企业过度之后，李宁能够解决目前和将来的问题：在体育行业的充分竞争和经销商成本进一步扩大的情况下，确定自己的竞争优势，审视轻公司战略。如果李宁品牌不能往上走，不能拉开和安踏等的差距，按目前的这种投入太大，又没有产生明显终端感知的差异化效果的费用结构，李宁针对安踏等品牌，则毫无优势，而届时它与耐克的相似点就将止于那个与耐克相似的商标。